生产现场管理精髓（能在现代生产现场管理中致胜的五个）

生产现场管理好坏是制造型企业的不可回避的关键问题之一，优秀的生产力来自管理者和员工能否一道有效实现高效高质低耗的生产现场管理，同时，它也是制造企业核心竞争力的关键指标之一。抛开那些世界级的大企业不谈，他们有一套完整且系统的生产现场管理制度和哲学，而在广大务工者身边的大都是中小企业，这些企业年轻又充满着活力，好学而又有激情，所以，我们这些占市场绝大数的中小企业，如何从优秀的企业中吸取更有价值的工具和方法，从现代管理学角度参悟管理上的哲学思想，来为我们所用，让中小企业不断壮大、高质高效发展就需要我们去探索。关于生产现场管理的方法与工具，主流的有现场OJT、现场5S管理、现场目视管理、现场改善和现场问题解决方法。

●现场OJT（培训）

现场OJT（On the Job Training）意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。

我们常说的“师徒制”、“导师制”等都是OJT培训的具体展现。

充分合理运用OJT的四个阶段：

学习准备阶段；

转授工作阶段；

试做阶段；

考核阶段。

再了解一下七个步骤：

第一步：做给他看； 

第二步：说给他听： 

第三步：让他做给你看； 

第四步：让他说给你听； 

第五步：让他试试看；

第六步：放手让他干；

第七步：回头看看。

大多数优秀的工厂都非常重视现场OJT，新进的或者进步不够迅速的员工将由一个师傅级的员工带领，双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的不足、不合理之处，共同改善，直到他熟练掌握本岗位的全部操作要领。

OJT不能能快速培训新员工，同时能有效培育多技能工，此方法运用得当，可以让生产现场管理中员工的技能能够以倍数级的增长。

但有几点需要注意：

1、导师的挑选很重要，要想学员合格，必须先让导师合格，不合格的导师会造成更大的危害性。

2、OJT培训责任制，责权利要对等，让实施者有目标，有适度权利，有责任，更有利益，这样才能可持续地推动OJT的实施。

3、一定要实践型操作，不能光说不练，保持一定的容错性，否则，这样就违背了OJT的初衷和操作步骤了，变成纯理论式的，甚至变成，只要离开了监督，工作就会搞砸的地步。

4、过程中保持因材施教，像个别练车教练那样的谩骂式的培训是不合适现代化的生产现场管理制度的，容易激发矛盾，增加企业维稳管理成本。

●现场7S管理

^图片来自136.com

7S指的是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约，其实什么6S，7S都是脱胎于最开始的5S，很多人讲，5S都做不好，还做什么7S，这样的理解是错的，首先，明确一点很重要的信息，7S没有绝对的可以照抄的答案，每个企业必须依据自身的特点，制定出适合企业自身发展的7S管理机制出来，最终的目的就是让生产现场管理服务企业的发展、满足客户的需求、打造高质高效低耗的制造竞争力。

在这里，我不再累述7S具体怎么做，作为长期在一线做管理大拿们自然明白怎么做，我只讲述其中一个可以相互连接前后的核心概念-素养，素养这个东西太有意思了。

前面的4S做好了能延伸出素养吗？回答是肯定的，好的素养能否可持续推动前面的四个S和后面两个S的发展吗？回答也是肯定的。

所谓“始于素养，归于素养”，“修心养性”，通过企业里面的人这个“细胞”，企业里面的员工-人“细胞”优质了、人才化了，那么企业的生产现场管理能不好是假的。

做管理的朋友们可以从这两个最容易也可能最难的地方下手，我们的其心得在于管好工厂的“两张口”，一个是“入口”，一个是“出口”，即工厂的员工餐厅与洗手间，这两个地方最能侧面来反映员工的综合素养。努力管好这两张口，一点带面，形成思维，你会发现现场管理的7S，不只是字面的意思，确实有意思，有意义。

●现场目视化管理

现场目视管理追求的是信息“通透化”，也即工厂的管理状态一目了然，各类信息容易看得见，有问题可以立即发现及反馈，有效果也可以立即展现及汇报。

现在许多工厂都在实施各种管理系统（ERP系统），如何发现这些系统的优势作用，目前较好的做法就是在现场可以通过显示屏反映出来并有终端可以互动输入，所以说良好的目视管理也是检验和保障系统运行成果的一种非常可靠和有效方法。

我们建议的做法，在条件许可的情况下，在生产现场设置计算机终端和配置移动平板终端，分类分级授权的ERP系统，无论是任务及进度看板、从研发-采购-仓库-生产-质检-业务等综合信息处理、SOP和检验标准上载和查阅、现场问题的反馈等，整个公司的信息流通过电子化信息手段和物（互）联网架构，将信息互动每一个需要知道的员工身上，极大的提高了生产现场管理效率，将目视化管理效能提升到比较高的水平。

但有点需要注意是：越高科技的目视化管理水平，需要“单兵素质”越高的员工，所以，离不开上面所说的培训和7S管理，同时，前期成本也会高一些。

●现场改善

现场改善最基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，并努力将其衡量出来；然后遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场价值的最大化。

国内比较老的案例就是海尔公司刚改革时，人人参与改善和提供建议，并将这些人姓名给改良的方法和工具命名的制度，极大的提升了海尔改革初期的现场改善能力，也成为海尔的企业文化内核之一。

国外最经典的案例是丰田汽车的工厂，在生产现场大力推行个别改善提案制度，实施现场改善，使得其制造过程的增值比比原来提升超过三成，远远大于同业竞争对手。

操作要领：企业要设立常态化的非官僚主义的激励机制（不能停留在一纸空文上），让员工敢于发现问题，敢于提出改善方案，敢于追求现场管理价值，从而，激活全员参与现场改善的动力。

●现场问题解决方法

现场问题解决方法最常见的就是8D法（团队导向的问题解决法），具体操作要领和文案在此不再累述，

我们要讲其中一些更浅显的内容：

8D法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标，记住，现场问题解决是要团队是进行解决的，在很多中小企业里面，喜欢一言堂，由一个人直接拍屁股和拍脑袋来进行所谓问题的解决，这是要注意的地方。

8D法本身不提供成功解决问题的具体方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具，8D法不是治愈问题的特效药，它只是提供一套工具给我们，最终需要团队依据8D法来对问题进行针对性的“诊治”。

8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在其供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业(特别是汽车零部件产家)广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的工具，做采购供应链管理的朋友可以深入学习。

随带扼要介绍一下8D法的字条给大家吧！

8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤:

D0:征兆紧急反应措施

D1:小组成立

D2:问题说明

D3:实施并验证临时措施

D4:确定并验证根本原因

D5:选择和验证永久纠正措施

D6:实施永久纠正措施

D7:预防再发生

D8:小组祝贺

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