客户全生命周期管理的主要内容（客户成功三板斧其一）

一、SOP的理解

SOP到底是什么 ，我认为SOP是业务最佳实践。

我们通过提炼业务中的某个场景/链路/人最佳的做法，然后将其扩大复制到整个团队中，以期实现更大规模的产出，这个就是SOP的本质及目的。

而最佳实践的提炼是一个相对漫长且系统性的过程，最佳实践是通过在实际业务中不断的复盘总结，一点点沉淀下来的，而不是靠一时的讨论或者管理者臆想出来的。

这就是为什么部分管理者制定了SOP，一线也按照SOP要求落地了，但却没有效果，甚至比之前的情况还更糟糕，原因就在于SOP本身不是最佳实践。

通俗点讲，就是没有将团队内最好的做法复制到其他人身上，而是复制了一个普通的做法，或者是不太恰当的做法。

所以SOP的设计需要日常的大量积累，需要通过日常培训分享、内容物料沉淀等方式不断积累下来，这个是SOP设计的前提。

如果没有这个前提，千万别想着通过一个专项大家一起共创出来，或者是管理者自己花个三五天总结一套出来。

且SOP不是制度，不是管理，而是运营，别想着通过SOP去管理大家的行为。

SOP的首要目的是通过推广业务最佳实践来获得规模化的产出，而这个最佳实践是随着业务的变化而变化的，需要从实际业务中不断更新迭代，这个和管理的方式是截然相反的，管理讲究的是原则，是确定性和稳定性。

所以千万别把SOP当作管理工具，一旦这么做以后，SOP就失灵了。

二、SOP的设计要点

1、SOP设计前需要有量化的评估标准

无量化，不增长。

客户成功三板斧（笔记18）中的第一板斧就是北极星指标，在着手设计客户生命周期管理之前，需要先制定北极星指标及相关数据体系，以此作为客户生命周期运营的量化目标。

2、需要明确不同阶段的定义及标准

生命周期一共划分为几个阶段，每个阶段的定义和数据统计口径是怎样的，这个是设计生命周期管理体系首先需要考虑的事情。

粗一点，我通常会将客户生命周期划分为4个阶段：交接期、启动期、成长期、续费期。

精细一点可以增加“成熟期”、“预流失期”、“流失期”3个至7个阶段。

划分的标准主要参考客户的生命时间线，以客户开始合作的时间为起点、合作结束后3个月为终点，辅助客户状态作为不同阶段客户特征的定义。

原因很简单，由于订阅制的模式，客户的合作是有期限的，SaaS企业按照时间的消耗来增加确认收入，一旦开始就不会停止，我们需要在有限的期限内持续交付产品和服务的价值，一方面是获得确认收入，另一方面是获得下一次的价值回报。

但客户的实际状态并不严格我们所期望的随时间而变化，有可能交接期完成后客户就进入流失期了，所以需要辅助不同客户状态特征的定义描述，以便更准确的划分客户所处的阶段。

3、明确不同阶段的目标及关键达成路径

不同阶段的定义和统计口径明确之后，先别着急去设计落地执行SOP，我们需要把不同阶段的客户需求及特征剖析清楚，然后制定运营目标及关键路径。

以交接期为例，如果客户成功没有参与售前环节的话，客户的具体需求及期望信息还停留在销售那，需要尽可能完整、准确地将客户的背景、需求等信息交接过来，这样客户成功经理能够根据客户的情况制定合适的系统启用规划，帮助客户快速启用系统。

因此处于交接期的客户，充分了解客户信息、控制客户预期就是运营目的。

为充分了解客户信息，可以通过设计一定的交接机制，让销售及时交接客户信息，包括客户背景、客户干系人情况、客户重点需求、客户性格等情况，同时也需要客户成功经理主动和客户建联，通过电话或者上门拜访的方式（视客户规模和服务效率）了解客户信息。

因此达成这个目的的关键路径就是信息交接和主动建联。

为控制客户预期，一方面是在售前环节尽可能透传服务内容及标准，让客户在购买前就对服务有一定的了解，另一方面要想办法减少销售对服务和产品的op。

同时客户成功经理在和客户首次建联时，再次介绍服务内容、标准及系统落地规划，让客户知道后期双方配合中的细节，将客户对我们的期望从“模糊”变得“具体”、从“过高”变得“合理”。

所以达成这个目的的关键路径就是售前服务透传、减少销售op和首次建联服务介绍。

这种目标确定及关键达成路径拆解方式，需要反复斟酌和讨论，每一个阶段都要明确目标及路径，这个会作为后面落地执行SOP的指导，一旦这里的目标定的有问题，后面的执行的越到位，问题越大。

4、 设计SOP落地监督及效果评估的机制及工具

再好的流程和方法，没有很好的执行，也是一纸空文。

而良好的执行，既需要训练有素的团队，也需要合适的机制及称手的工具。

先讲制度，制度这块没有大家想象的那么复杂，和工艺品生产一样，做好每个生产环节的核查及最终成品的品检就行了。

首先是SOP落地动作的核查，如果没有合适的工具辅助，早期可以由组长或者主管负责核查每个人实际落地动作的达标情况，并将SOP的达标率作为过程考核指标来做执行效果的保障。

后期可以单独设立中台运营的岗位（如服务运营），来单独负责SOP动作的检核，效率更高，也会做的更系统。

这里有一个点需要注意的是，除了检核的动作，还应尽可能通过检核的过程去发现更好的做法。

因为SOP本身代表了最佳实践，而最佳实践需要从实践中不断迭代最佳实践，确保SOP始终保持领先性，这个和SaaS产品的迭代的本质是一样的。

其次是品检，在SOP的落地检核上，品检主要是针对SOP的落地效果进行评估，直白点说，就是评估按照目前生产工艺生产出来的产品质量如何，这个是衡量SOP是否有效的重要方式。

比如在交付期中，我们设计了培训推进要求等动作来提升培训完成率，那么SOP完成率较好的人，他的客户培训完成率是否也较好，这里是否呈正相关。

如果是，那么说明当前SOP对于业务指标的提升是有效果的，如果多次对照下来都不是，就需要重新对SOP的动作及内容进行复盘。

再讲工具，业务规模或团队规模到一定程度后，就很难通过人工的方式来保障SOP的准确执行，即使能做到准确执行，也需要耗费巨大的人力物力。

因此就需要称手的工具来保障SOP的执行，既能提升客户成功经理工作的效率，也能够保障SOP的执行效果。

这里的工具根据不同的SOP体系有不同的需求，有一些通用的工具，比如CRM系统、对客IM系统、需求故障管理系统等多平台打通后，能够大大提升信息核查及协同的效率；比如外呼系统，能够提升电话沟通检核的效率，也有助于做针对性的诊断及复盘。

作者 | Natsu 深耕SaaS，专注客户成功，涉猎客户成功、数据运营、用户增长等板块。

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