hrbp如何支撑业务落地(人力资源业务合作伙伴的业务型HR-BP模式)

hrbp如何支撑业务落地(人力资源业务合作伙伴的业务型HR-BP模式)(1)

从初级BU-HR发展成真正意义上的HR-BP,不仅需要共享服务中心、专家中心的后台支持,还需要高管的认可,业务负责人的接纳,最重要的是,HR-BP必须站在业务合作伙伴的角色上,在理解业务的同时发挥自身的专业功能。这又分为两种导向:业务导向和文化导向,可以说,任何一个HR-BP都要同时兼顾两者,只是比重不同。

业务型HR-BP最重要的思维方式就是人才供应链思维,同时兼顾战略与组织发展。业务型HR-BP的角色和职责通常包括:成为业务单元的战略合作伙伴,及时满足业务部门的用人需求;通过提供咨询和支持帮助执行业务战略;对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持;使用业务知识在业务单元层面推广人力资源方案;在业务规划中代表人力资源部门发言,同时向人力资源部提供业务需求等等。按照世茂集团人力资源副总监刘明广的观点,HR-BP的具体工作内容包括:让业务部门员工胜任岗位要求;持续提升敬业度;同时关注团队人才梯队建设,包括高潜力员工的识别和发展、核心员工保留等。

配置HR-BP职能的业务单元往往都处于高速成长行业,或者是自身业务发展迅猛。从人力资源配置的角度来说,经常面临的局面是机会多、工作多,但是人手不够用、素质跟不上。业务线的负责人往往是因为业绩出色而被提拔,可是遇到人的问题,就会因为缺乏专业知识而变得很被动,因此需要配置HR-BP专员这条线。这两者之间的分工不同:业务线的负责人关心的是业绩指标、销售和利润、经营方向;而HR-BP要从人的角度完成思考,毕竟任何事情都要落脚在每一个人身上,在快速成长的业务单元之中,最需要HR-BP在人才供应链维度具有前瞻性,看到业务的问题和趋势,及早与业务部门负责人进行沟通,是否提前储备人才,或是进行战略招聘等等。

这样的工作特点对HR-BP的专业性提出了很高的要求,既要有HR专业性,同时又包括了对战略的理解。否则,HR出台的任何举措都不会得到业务部门的支持。联想集团人力管理高级总监宋洁认为,一个好的HR-BP本身就是一个业务经理,就像业务经理可以分为管业务本身的、管销售的、管市场的、管采购的,而HR-BP操心的是业务里面跟人相关的那个部分。同时,业界也有这种观点:BP也可以称作PB(Part of Business)。

如何在业务单元发挥HR的管理功能?宋洁认为,HR-BP不是业务部门的领导,所以必须要有建立信任的能力,让别人愿意把你当成伙伴,在此基础之上发挥专业影响力,即HR-BP要通过你对别人的影响,通过别人对你的支持达成结果。他建议,HR-BP需要克制做决策的冲动,因为BP不是决策者,而是促进者;有时候即便已经看到了业务经理在人员决策方面的失误,也要接受试错成本,让业务经理通过这个过程,真正看到问题的实质,体验到其中的教训,才能真正帮助其培养起用人能力;为此,HP-BP需要为业务经理提供咨询、建议、工具、方法、去培养他、帮助他做正确的决定,这实际上比你自己做决定要困难得多,这其中的分寸拿捏是一门艺术。

HR-BP是一个整合者。这一角色决定了HR-BP既不能过分偏向于业务部门,忽略了整个公司的大局和政策、流程的一致性、公平性;又要有灵活度,是多方的协调者;所以HR-BP还要学会平衡。总之,HR-BP若想发挥专业影响力,自身要有很强的能力,同时扮演四种角色:朋友、咨询师、专业人士和整合者。

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